안녕하세요 여러분~! 설 연휴는 잘 보내셨나요? 연휴 이후라 그런지 모두 한층 더 밝은 에너지로 모인 KOOFA 대표 공개교육, 이니셔티브 237기의 현장을 공유합니다! 특히 유난히 환한 표정의 쿠가 눈에 띄는데요, 연휴 동안 아주아주 먼~ 곳을 다녀왔다고 합니다. 🤣 어떤 이야기가 있었는지 궁금하시다면, 직접 물어보셔도 좋겠습니다!

*기존 촬영 이미지를 바탕으로, 참여자 얼굴을 AI로 재구성한 이미지입니다.

KOOFA의 팟캐스트인 ‘직지심공’에서도 요즘 다루는 주제죠. TMT, 올해 들어 뭐가 달라진 걸까요? TMT(Top Management Team)는 이제 ‘임원 모임’이 아니라, 회사 전체를 함께 책임지는 하나의 팀으로 바뀌고 있어요.

📣 먼저, TMT가 뭐냐면요

TMT는 CEO를 포함한 최고경영진 팀이에요. CFO, CHRO, CTO처럼 회사의 중요한 결정을 맡은 사람들이 모인 탑팀이죠. 그런데 이 TMT가, 요즘 완전히 다른 모습으로 바뀌고 있습니다.

📣 2026년형 TMT, 이렇게 달라지고 있어요

1. “각자 맡은 일”보다 “회사 전체”를 함께 봅니다 예전에는 CFO는 재무, CHRO는 사람, CTO는 기술을 각자 책임지는 구조였다면, 요즘 TMT는 “이 결정이 회사 전체에 어떤 영향을 주는가”를 함께 고민합니다. 내 영역을 잘하는 것보다, 같은 방향으로 책임지는 게 더 중요해진 거죠.
   
   

2. 위아래보다 ‘수평 대화’가 중요해졌어요 과거 TMT는 위계가 분명한 회의체에 가까웠다면, 요즘은 수평적이고 협업적인 탑팀으로 바뀌고 있어요.

   • 직급보다 이슈 중심
   • 지시보다 토론 중심
   • 혼자 결정하기보다 같이 결정하기

   TMT 안에서 얼마나 솔직하게 말할 수 있는지가 실제로 성과에 영향을 준다는 인식도 커지고 있어요.
   
   

3. AI와 혁신은 ‘특별한 일’이 아닙니다

   요즘은 TMT에 이런 역할들이 자연스럽게 등장하고 있어요.

   • Chief AI Officer
   • Chief Innovation Officer
   • Chief Strategy Officer

   이건 “유행”이라기보다, AI·디지털·혁신이 이제 모든 경영의 기본 전제가 되었다는 신호예요.
   
   

4. 숫자만 보는 탑팀에서, 사람과 문화를 챙기는 탑팀으로

   2026년을 향한 TMT의 또 다른 변화는 “성과는 사람과 문화에서 나온다.” 라는 거예요. 그래서 요즘 TMT는 인재, 조직문화, 심리적 안전감, 실행의 질을 직접 챙기는 역할로 이동하고 있어요.

   이제 사람과 문화는 HR만의 일이 아니라 TMT 전체의 책임이 되고 있습니다.
   
   

📣 그래서 요즘 OD·리더십에서는 TMT를 이렇게 봅니다

• 기능 리더들의 모임이 아니라, 하나의 팀
• 사람의 판단 + AI의 데이터가 함께 작동하는 탑팀
• 다양성이 성과로 연결되도록 설계된 탑팀
• 전략뿐 아니라, 실행과 문화까지 책임지는 탑팀
  
  

📣 질문 하나 해볼게요.

우리 조직의 TMT는 각자 잘하는 임원들의 집합일까요, 아니면 회사 전체를 함께 책임지는 한 팀일까요?

🤗 안녕하세요 지나, 어떤 프로젝트를 진행하셨나요?

▶ 외국계 기업 A사가 수평 호칭 제도를 도입하는 과정에서, 제도 변화가 선언에 그치지 않도록 전 직원 특강과 리더십 교육을 연계해 설계한 프로젝트를 진행했습니다.

A사는 미국 본사의 외국계 기업이지만, 비교적 보수적이고 권위적인 조직 문화가 남아 있었어요. HR에서는 이를 계기로 수평적 문화로의 전환을 시도했어요. 그 첫걸음으로 1월 1일부터 모든 직함을 ‘프로’로 통일하는 수평 호칭 제도를 시행했습니다. 하지만 제도의 취지는 분명했지만, 그 의도가 구성원들에게 제대로 전달되지 않으면 오히려 저항만 커질 수 있다는 우려가 있었습니다.그래서 이번 프로젝트의 핵심 니즈는 제도 변화가 선언에 그치지 않도록, 문화와 리더십이 함께 움직이게 만드는 것이었습니다.

🤝  리더십 특강에서는 어떤 내용을 다루었나요?

▶ 리더십 교육에서는 “조직이 변한다면, 리더는 어떻게 변해야 하는가?”에 집중했습니다.
먼저 전 직원 특강에서 다룬 변화의 방향을 다시 상기한 뒤, 우리 조직의 프라이드 포인트와 페인 포인트를 찾는 대화를 진행했습니다. 또한 사전 설문을 통해 “나는 어떤 리더가 되고 싶은가?”를 묻고, 이를 최근 리더십 연구 흐름과 연결했습니다. 내부에서 나온 키워드들은 이미 학습과 동기부여 중심의 리더십과 상당히 닮아 있었습니다. 이후 리더에게 필요한 세 가지 관점을 제안했습니다.

• 분명한 의지와 방향
• 자신의 판단을 다시 돌아보는 성찰의 힘
• 구성원을 바라보는 관점의 전환
  

마지막에는 상호학습 대화 실습을 진행했는데요, 지속적으로 지각하는 직원에게 어떻게 피드백을 줄 것인지 직접 연습해 보았어요. 리더십의 변화는 결국 리더의 대화 방식이 달라질 때 시작된다는 점을 체감한 시간이었습니다.

🍀 이번 프로젝트에서 발견한 ‘KOOFA's Magic’은 무엇이었나요?

이번 프로젝트의 KOOFA's Magic은 단순히 “좋은 교육을 했다”는 데 있지 않습니다. 많은 조직에서 제도, 문화, 교육은 서로 분리되어 진행되는 경우가 많습니다. 제도는 HR이 담당하고, 교육은 외부 강사가 진행하며, 문화는 추상적인 슬로건으로 따로 존재하는 식입니다. 그러나 이번 프로젝트에서는 이 세 가지를 하나의 구조 안에서 함께 움직이도록 설계했습니다. 제도 변화가 출발점이었지만, 그 의미를 조직이 이해하도록 돕는 문화적 기반을 만들고, 실제로 리더의 행동 변화까지 이어지도록 연결했다는 점이 가장 큰 차별점이었습니다.