오늘 오디보자에서는

[🚀 쿠퍼한컷] 앤서니와 맥심, 짧고 진하게 남은 6주
[🛸 트렌드보자] AI는 준비됐는데, 조직은 왜 못 따라갈까
[🌌 사례보자] "신입행원도 스스로 생각해 봤을까"에서 시작된 교육
[🎧 들어보자] 심리적 안전감, 리더는 대체 뭘 해야 할까
[🪐 네컷보자] 모두가 스승, 심지어 그 사람이 별로여도

결이 다른 네 가지 이야기지만, 관통하는 메시지는 하나입니다.

역량도, 배움도, 결국 안전하게 관계 맺을 수 있는 자리에서 시작된다는 것.

이번 주도 KOOFA와 함께 천천히 짚어보시죠.

지난 6주간의 인턴십을 마친 앤서니와 맥심에게 진심으로 고생 많았다는 인사를 전합니다. 맥심은 떠나며 이런 소감을 남겨주었어요.

"6주 동안 따뜻하게 맞아주시고 각별한 친절을 베풀어주신 KOOFA 모든 분들께 진심으로 감사드립니다. 이곳에서의 시간은 정말 잊지 못할 소중한 경험이었고, 덕분에 한국에서의 시간을 행복한 추억으로 간직하게 될 것 같습니다. 앞으로 하시는 모든 일이 번창하시길 응원하며, 연락이 필요하거나 미국에 방문하실 일이 있다면 언제든 편하게 찾아주세요!"

짧지만 진하게 남은 두 분과의 시간, KOOFA도 오래 기억할게요. ☺️

🧭2만 명 조사에서 나온 한 문장, "사람은 준비됐는데, 조직이 못 따라간다"
2026년 5월, 마이크로소프트가 'Work Trend Index 2026' 연례 리포트를 냈습니다. 10개국 지식근로자 2만 명을 설문하고, M365 코파일럿 대화 10만 건 이상을 분석한 결과예요.
가장 눈에 띄는 숫자는 이거였습니다. 코파일럿 대화의 49%가 정보 검색이나 단순 산출물 생성이 아니라 분석하고, 문제를 풀고, 판단을 내리는 '인지 작업'을 돕는 데 쓰이고 있었어요. AI가 예전에는 전문성이 있어야만 할 수 있던 고차원 작업을 사람들에게 열어주고 있다는 뜻입니다.

그런데 이 리포트가 진짜 하고 싶은 말은 따로 있었습니다. "많은 경우, 사람들은 준비됐다. 준비되지 않은 건 그들을 둘러싼 시스템이다."

🧭OD 관점에서 보면 이렇습니다
이 리포트는 이걸 '전환의 역설(Transformation Paradox)'이라고 불렀습니다. AI 사용자의 65%가 빨리 적응하지 않으면 뒤처질까 두려워하면서도, 45%는 지금 하던 방식대로 일하는 게 더 안전하게 느껴진다고 답했어요. 일하는 방식을 바꿔서 AI를 활용해도 성과가 안 나면 보상받는다고 느끼는 사람은 13%뿐이었습니다.

핵심은 개인의 역량 문제가 아니라는 겁니다. 조직 문화, 매니저의 지지, 인재관리 방식 같은 '조직적 요인'이 AI로부터 얼마나 실질적 효과를 얻는지에 개인의 마인드셋보다 2배 이상 강하게 연결돼 있었어요(67% 대 32%).

그리고 이 지점에서 심리적 안전감이 다시 등장합니다. 별도로 진행된 매니저 대상 연구(전 세계 1,800명 대상, 2025년 7월)에서, 매니저가 실험을 안전하게 느끼도록 만든 팀은 AI 활용도와 준비도가 최대 20점 더 높았고, AI를 자주 쓰는 고빈도 사용자가 될 확률이 1.4배 높았습니다. 매니저가 직접 AI를 써 보이는 것만으로도 팀의 AI 가치 인식이 17점, 비판적 사고가 22점, AI에 대한 신뢰가 30점 올라갔고요.

결국 인간 고유역량이 발휘되려면 두 가지가 같이 있어야 합니다. 판단력을 쓸 기회, 그리고 그 판단을 시도해도 괜찮다고 느끼는 안전감. 둘 중 하나만 있으면 역량은 발휘되지 않습니다.

🧭지금 바로 점검해보세요
✅ 우리 팀 리더는 AI를 직접 써보고, 그 과정을 구성원에게 보여주고 있나요?
✅ 새로운 방식으로 일해봤다가 성과가 안 나도 괜찮다는 메시지가 실제로 존재하나요?
✅ 구성원이 "AI 결과물을 그대로 쓰는 것"과 "내가 검토하고 책임지는 것" 중 어느 쪽에 가깝나요?

🧭그럼 우리 조직, 어떻게 시작하면 될까요?
이 리포트가 짚은 상위 두 역량은 AI 결과물에 대한 품질 관리(50%)와 비판적 사고(46%)였습니다. 거창한 제도 개편 없이, 팀 회의에서 "이 결과, 그대로 믿어도 될까?"라고 한 번 되묻는 습관부터 시작할 수 있어요. AI 활용 고급 사용자로 분류된 이들의 86%는 AI 결과물을 최종 답이 아니라 '출발점'으로 취급하고, "생각의 책임은 내가 진다"고 답했습니다.

🧭결국, 조직이 못 따라가면 사람의 역량도 못 따라갑니다
AI가 실행을 맡을수록 사람에게 남는 건 판단력과 방향 설정입니다. 그런데 이 역량이 실제로 발휘되려면, 시도해도 안전하다고 느끼는 조직이 먼저 있어야 해요. 2026년 하반기, 진짜 격차는 AI 도구의 차이가 아니라 이 안전감을 만들 줄 아는 조직과 그렇지 못한 조직 사이에서 벌어질 것 같습니다.

은행은 직무 교육이 고도로 발달한 조직입니다. 단계마다 배워야 할 지식과 역량 체계가 촘촘하게 갖춰져 있죠. 그런데 H은행은 여기서 한 가지 질문을 더 던졌습니다. "우리 신입행원들은 스스로 생각해 본 적이 있을까?"

그 질문에서 출발한 참여형 교육이 바로 '業의 이해'입니다. KOOFA는 이 프로그램을 H은행의 정규 연수 과정으로 설계했고, 분반으로 나누어 총 170명의 신입행원이 이 과정을 거쳤습니다.

이 여정을 설계하고 이끈 한보영 책임컨설턴트의 이야기를, 인터뷰를 통해 전해드립니다.

은행은 단계마다 필요한 지식을 배우는 역량 교육 체계가 매우 잘 발달한 조직이에요. 그래서 구성원들이 필요한 교육을 충분히 받고 있죠. 그런데 H은행이 저희와 함께하게 된 이유는, 스스로 사고하는 힘을 기르는 교육은 부재했다는 자각 때문이었어요.

생각을 해 보고, 그 생각을 바탕으로 일에 적용해 볼 수 있는 과정. 직무 역량 교육만으로는 채울 수 없는 그 지점에서 '業의 이해'가 시작됐습니다.

첫째, 대상자의 특성입니다. 저희는 보통 경험학습 모델을 바탕으로 구성원의 경험과 생각을 꺼내는 방식으로 참여형 교육을 설계해요. 그런데 1년차 미만 신입행원은 꺼낼 수 있는 경험 자체가 상대적으로 부족하다고 판단했습니다. 그래서 이번 과정은 경험을 꺼내는 것보다, 좋은 내용을 인풋해 드리는 것이 더 중요하다고 봤어요. 어떤 내용을 어떻게 담을지를 고민하는 게 첫 번째 핵심이었습니다.

둘째, 담당팀의 진짜 기대를 확인하는 과정이었어요. '업의 이해'라는 타이틀은 사실 추상적인 개념이거든요. 저희 쪽에서는 이 단어를 좀 더 큰 스코프로 생각했는데, H은행이 기대하는 건 좀 더 실용적이었어요. 신입행원이 현장에서 당장 시도해 볼 수 있는 태도나 행동, 그 구체적인 지점이었죠. 이 간극을 좁혀나가는 소통이 두 번째로 중요했던 과정이었습니다.

• 왜 질적 연구가 필요한가
• 현상학적 접근이란 무엇인가
• 시니어 리더들의 경험을 어떻게 분석했는가
• 다음 편에서 다룰 다섯 가지 핵심 행동은 어떻게 도출되었는가

🚀모두 다음 오디보자에서 또 만나요~~~!!🚀