오늘 오디보자에서는

[🚀 쿠퍼한컷] 브랜드콘26 현장
[🛸 트렌드보자] 존중을 회의 습관으로, 책임을 24시간 안에 공유하는 일로
[🌌 사례보자] 신념 하나 바꾸는 데 걸린 시간, 1년 15회의 기록
[🎧 들어보자] 모든 의견을 다 받아줘야 좋은 조직일까, 관용의 역설
[🪐 네컷보자] 갈등을 잘 풀기보다, 갈등이 없게 만드는 법

읽고 나면 우리 팀 회의실 풍경이 좀 다르게 보이실 거예요.
오늘도 KOOFA와 함께 한 걸음 들어가봅니다.

지난 7월 28일, 아임웹이 주최한 브랜드콘 26에 다녀왔습니다. 컨퍼런스의 주제는 'DEEP, 깊은 브랜드만 남는다'였는데요. AI가 모든 걸 대신해주는 시대일수록 결국 살아남는 건 얕은 트렌드를 좇는 브랜드가 아니라 자기만의 깊이를 쌓아온 브랜드라는 이야기가 계속 마음에 남았습니다. 하루 종일 여러 연사분들의 이야기를 들으면서, KOOFA도 눈앞의 성과보다 조금 더 멀리, 조금 더 깊이 보는 브랜드로 가꿔나가야겠다는 다짐을 하고 돌아왔답니다.

KOOFA의 깊은 브랜드로 향해가는 여정, 함께 해주실 거죠?

"협업", "고객중심", "주도성" — 많은 조직이 이런 가치를 내세우지만, 정작 회의 방식이나 피드백 습관, 의사결정 기준이 그대로라면 그 가치는 슬로건에서 멈추고 맙니다. 최근 조직문화 트렌드가 공통적으로 짚는 핵심은 바로 문화의 행동화입니다.

문화의 행동화란 조직의 가치와 미션을 추상적인 문구에 머무르게 하지 않고, 구성원이 매일 반복하는 구체적 행동으로 바꾸는 것을 뜻합니다. "존중"은 "회의 중 말 끊지 않기"로, "책임"은 "결정 후 후속조치를 24시간 내 공유하기"로 — 이렇게 눈에 보이는 행동으로 번역되어야 진짜 문화가 됩니다.

조직문화는 더 이상 분위기나 복지의 문제가 아닙니다. 전략 실행을 돕거나 방해하는 운영 체계이자, 구성원의 일하는 방식을 바꾸는 실질적 장치로 작동하고 있습니다. 변화가 빠른 환경일수록 "좋은 문화"보다 "실행되는 문화"가 중요해지는 이유입니다. 결국 문화는 포스터에 적힌 문장이 아니라, 구성원의 선택과 반복된 행동 속에서 증명된다는 것이죠.

- 우리 조직의 핵심가치가 구체적 행동으로 정의되어 있나요?
- 리더가 그 행동을 먼저 보여주고 있나요?
- 회의·피드백·협업 방식에 반복 가능한 습관이 설계되어 있나요?
- 문화 변화를 확인할 측정 지표(참여율, 실행률, 협업 만족도 등)가 있나요?

HRD 실무에서는 교육의 역할도 달라집니다. "가르치는 일"에서 "일하는 방식이 바뀌게 만드는 일"로요. 조직이 원하는 문화를 3~5개 행동으로 정의하고, 리더 행동과 구성원 행동을 분리해 설계하고, 교육 후 현업 적용 과제를 붙이고, 1~3개월 단위로 점검하고, 성과지표와 연결하는 흐름이 유효합니다.

결국 문화의 행동화란, 가치를 행동으로 번역하고 그 행동을 반복 가능한 습관과 운영 방식으로 고정하는 일입니다.

열심히 일하는 조직과 구성원이 자부심을 느끼는 조직은 다릅니다. 세계에서 가장 바쁜 기업 중 하나, 그 구성원들은 충분한 자부심을 느끼고 있는가. 이 질문이 프로젝트의 출발점이었습니다.

이번 프로젝트는 상위 리더십 팀(TMT)에서 시작해, 1년간 총 15회의 여정으로 설계했습니다. 리더의 신념이 바뀌고 그 변화가 구성원에게 닿기까지는 그만큼의 시간이 필요하기 때문입니다.

경영진의 관점과 언어가 바뀌고 조직의 공기가 달라진 1년, 이 프로젝트를 함께한 오성아 컨설턴트의 이야기를 전해드립니다.

"주변 환경은 회사가 바꿔줄 수 있지만, 가슴 속 자부심은 리더만이 만들어줄 수 있습니다"

처우는 나쁘지 않았지만, 구성원들은 소속감과 자부심을 느끼지 못하고 떠나려 했습니다. 회사의 하드웨어적 개선(Hard System)만으로는 채워지지 않는, 사람의 관계와 감정이 얽힌 복잡계(Complex System)의 문제였습니다.

고객사가 제시한 방향은 TMT가 먼저 공감하고, 자부심을 키우는 역할이 리더 자신에게 있음을 깨닫는 것. 그 깨달음이 리더의 언어와 행동으로 아래에 흘러가는 구조를 만드는 것이었습니다. 경영진이 '스폰서'를 넘어 '참여자'가 되는 발상의 전환, KOOFA는 이 컨셉에 공감해 1년의 여정을 설계하고 퍼실리테이션했습니다.

"우리의 마음 속 깊은 신념 체계는 지식으로 바뀌지 않습니다. 개인의 경험과 성찰의 반복으로만 바뀝니다"

리더 한 사람 한 사람의 신념 체계를 바꾸는 일은 한 번의 워크숍으로 되지 않습니다. 초반에는 "보상이 없으면 사람은 움직이지 않는다"는 시각과 "스스로 마음을 내서 일하는 사람도 있다"는 시각이 부딪혔고, 이런 견해차는 말로 설득되지 않습니다. 현장에서의 시도와 성찰로 신념을 스스로 조정하고, 그 변화가 구성원이 체감하는 행동으로 나타나기까지는 시간이 필요했습니다.

그래서 매 세션을 현장을 잇는 다리로 설계해, 실천 과제를 자유롭게 수립하고 다음 세션에서 나누는 방식으로 진행했습니다. 주제도 내재적 동기 부여에서 원칙주의·상황주의 의사결정, 문제 '제기'와 '해결' 관점의 차이로 이어졌습니다.

가장 공들인 것은 심리적 안전감(Psychological Safety)이었습니다. "노조와의 소통이 어렵다", "칭찬을 해봤는데 반응이 없었다" 같은 솔직한 이야기가 나오기 시작했을 때, 프로젝트가 제대로 작동하기 시작했다는 것을 알았습니다. 서로 다른 경험에서 나온 다름이 갈등이 아닌 도움이 되도록 만드는 것 — KOOFA가 말하는 "다름을 도움으로"의 철학이 필요한 현장이었습니다.

2026 직지 리더십 시리즈 외전입니다! 이번 편에서는 철학자 칼 포퍼(Karl Popper)의 '관용의 역설(Paradox of Tolerance)'을 조직과 리더십의 관점에서 살펴봅니다.

우리는 흔히 '모든 의견을 존중해야 한다'고 말하고, 심리적 안전감에서도 다양한 의견의 환영이 중요한 원칙으로 여겨집니다. 하지만 정말 모든 의견과 행동을 끝까지 받아들여야 할까요? 무제한의 관용이 오히려 관용 자체를 무너뜨릴 수 있다는 역설, 그리고 조직 안에서 어디까지 포용하고 언제 리더가 경계를 세워야 하는지를 함께 고민해 봅니다.

이번 편에서는 관용의 역설이란 무엇인가, 심리적 안전감과 관용의 관계, 퍼실리테이션에서 '모든 의견은 귀중하다'는 말의 의미, 대화를 지키기 위해 리더가 개입해야 하는 순간을 중심으로 다룹니다.

좋은 조직은 모든 행동을 허용하는 조직이 아니라, 대화와 존중이라는 원칙을 함께 지켜가는 조직입니다. 조직문화와 건강한 토론의 기준을 고민하는 리더와 HR 담당자분들께 새로운 관점을 전해드리길 바랍니다.

🚀모두 다음 오디보자에서 또 만나요~~~!!🚀