이번 8월, 이니셔티브 243기 현장의 열기는 바깥 날씨 못지않게 뜨거웠습니다. 푹푹 찌는 더위에도 쿠퍼를 찾아와 퍼실리테이션의 세계에 푹 빠져주신 243기 여러분. 하루 종일 머리를 맞대고 서로의 질문에 귀 기울이는 모습을 보며, 배움에는 계절이 없다는 걸 다시 느꼈어요.

열심히 공부하고 한 뼘씩 성장하는 여러분을 KOOFA가 끝까지 응원합니다. 이 여름의 열정이 각자의 현장에서 오래오래 이어지길 바라요!

🔦 "관리자"라는 이름, 이제 슬슬 은퇴할 때 됐어요

글로벌 리더십 교육기관 LifeLabs Learning이 2026년 상반기, HR 담당자와 리더 2만 명 이상을 대상으로 진행한 조사에서 눈에 띄는 결과가 나왔어요. 응답자의 56%가 매니저의 코칭·피드백 역량을 10점 만점에 5점 이하로 평가했고, 8점 이상을 준 비율은 14%에 불과했어요. 매니저가 뭘 해야 하는지는 알지만, 실제로 할 시간과 여유가 없다는 이야기도 함께 나왔죠.

이 조사에서 꼽은 2026년 리더십의 핵심 우선순위는 이렇게 네 가지예요.

✅ 매니저의 실질적인 역량 (코칭·피드백 스킬)
✅ 팀의 집중력을 지켜주는 것
✅ 신뢰와 명확한 소통
✅ AI를 팀에 어떻게 들여올지 이끄는 능력

왜 "관리자"라는 말이 점점 낡아 보일까요.

관리자라는 단어에는 이미 정해진 업무를 지시하고, 규칙대로 돌아가는지 확인하는 역할이 담겨 있어요. 그런데 지금 리더가 실제로 해야 하는 일을 보면 다르죠. 팀원의 대답을 한 번 더 파고들어 진짜 고민을 꺼내주는 코칭, AI 도입처럼 매뉴얼이 없는 변화 앞에서 방향을 잡아주는 일, 정해진 답이 없는 갈등 상황에서 균형을 잡아주는 일. 이건 지시하고 관리하는 역할이 아니라, 옆에서 함께 판단하고 이끄는 역할에 가까워요. 그래서 최근 리더십 담론에서는 "관리자(Manager)"보다 "촉진자(Facilitator)"나 "코치(Coach)"라는 표현을 점점 더 많이 쓰고 있어요. 할 일의 성격 자체가 바뀌었으니, 그 일을 부르는 이름도 따라 바뀌는 거예요.

🔦 그래서, 구체적으로 뭘 어떻게 바꿔야 할까요

1) 1on1을 코칭으로 이어지게 하려면

안부 확인으로 끝나는 1on1과 진짜 코칭으로 이어지는 1on1의 차이는 질문 하나로 갈려요. "요즘 어때요?" 대신 "지금 가장 신경 쓰이는 일이 뭐예요?"처럼 초점이 좁은 질문으로 시작하는 거예요. 그리고 답이 나오면 바로 해결책을 주지 말고 "그리고 또요?"라고 한 번 더 물어보세요. 첫 대답은 대체로 표면적인 이야기고, 진짜 고민은 그 다음에 나오거든요. 마지막엔 "그래서 다음 미팅 전까지 뭘 해보실 거예요?"로 마무리해서 대화가 행동으로 이어지게 하는 것, 이 세 가지 질문만 습관화해도 1on1의 밀도가 달라져요.

2) 역할이 바뀐 걸 명확히 알려주려면

승진했는데 아무도 "이제 당신이 할 일이 뭐가 달라지는지"를 알려주지 않는 경우가 많아요. 그래서 필요한 게 역할 전환 대화예요. 승진이나 보직 변경 직후, 상위 리더가 함께 앉아서 세 가지를 명시적으로 정리해주는 거죠. 예전엔 실무를 직접 하는 게 성과였다면 이제는 무엇으로 성과를 판단할지, 예전엔 몰라도 됐지만 이제는 알아야 하는 정보가 뭔지, 그리고 예전 습관 중에 새 역할에서는 오히려 방해가 되는 게 뭔지. 이 세 가지를 말로 짚어주지 않으면 사람은 계속 예전 방식대로 일하게 돼요.

3) 리더가 도움 요청할 창구를 만들려면

"필요하면 언제든 말해"라는 말만으로는 창구가 생기지 않아요. 실제로 작동하려면 세 가지가 정해져 있어야 해요. 누구에게(사내 멘토인지 외부 코치인지 직속 상사인지), 언제까지 응답받을 수 있는지(24시간 내인지 다음 주 정기미팅까지 기다려야 하는지), 그리고 어떤 종류의 고민을 들고 가도 되는지(업무 판단만인지 사람 관련 갈등도 포함인지)가 미리 공유돼 있어야 리더가 망설이지 않고 손을 들어요.

4) 온디맨드 코칭, 정확히 뭘 말하는 걸까요

말 그대로 "필요한 순간에 바로" 받는 코칭이에요. 분기별로 정해진 코칭 세션을 기다리는 대신, 갈등이 터지거나 급한 결정을 내려야 하는 그 시점에 짧게라도 코치와 연결되는 방식이죠. 정기 세션이 "건강검진"이라면 온디맨드 코칭은 "응급실"에 가까워요. 국내에서도 코칭 전문 기업들이 이 방식을 도입하면서, 다음 세션까지 혼자 끙끙 앓던 리더들이 그 자리에서 조언을 얻고 스트레스를 줄이는 사례가 나오고 있어요.

🔦 우리 조직은 어떤가요, 체크해보세요

✅ 우리 매니저들, "그리고 또요?"까지 물어볼 여유가 있나요?
✅ 새로 리더가 된 사람과 역할 전환 대화를 따로 갖고 있나요?
✅ 리더가 급할 때 찾아갈 창구가 누구인지, 얼마나 빨리 응답받는지 정해져 있나요?
✅ 우리 코칭·멘토링 제도는 정기 세션뿐인가요, 급할 때 쓸 수 있는 통로도 있나요?

🔦 이렇게 시작해보면 어때요?

거창하게 시작하지 않아도 돼요. 이번 주 1on1에서 "그리고 또요?" 질문 하나만 추가해보거나, 최근 승진한 리더 한 명과 30분짜리 역할 전환 대화를 잡아보는 것부터 시작할 수 있어요.

피드백을 줬는데 구성원의 행동이 안 바뀔 때, 리더는 보통 '더 정확하게, 더 부드럽게 말하는 법'을 찾습니다. 그런데 S사 리더들과 진행한 이번 교육은 다른 데서 출발했어요. 문제는 화법이 아니라, 리더가 '나는 이미 답을 알고 있다'고 믿는 태도일 수 있다는 것.

과정을 설계한 콘텐츠본부 윤진아 본부장은 리더를 '정답을 제시하는 결정자'가 아니라 '함께 더 나은 답을 만들어가는 학습자'로 다시 정의했다고 말합니다. 좋은 피드백을 화법이 아니라 구조의 문제로 다루고, 관찰한 사실과 내 해석을 구분하고, 생각이 다른 것을 문제가 아니라 배움의 자원으로 삼는 것.

참여자들은 "나는 질문을 한다고 생각했지만, 실은 내가 원하는 답을 유도하고 있었다"는 걸 깨달았다고 해요.

리더의 대화력은 말을 잘하는 능력이 아니라, 내가 틀릴 수 있고 내가 모르는 것이 있을 수 있다는 태도에서 시작됩니다.

인터뷰 전문은 블로그에서 만나보세요.

직장인들의 출근길 대학원, 직지심공! '퍼실리테이티브 리더십'의 마지막 3편입니다.

이번 최종편은 퍼실리테이티브 리더십을 실제 조직개발(OD) 차원에서 어떻게 적용하고 문화로 정착시킬지를 다뤄요. 아무리 뛰어난 리더가 있어도 의사결정 방식이나 평가 제도가 권위적이면 변화는 오래가지 못하니까요. 결국 리더 개인의 역량과 조직의 시스템이 함께 맞물려야 한다는 이야기입니다.

"퍼실리테이션은 배워서 혼자 쓰는 기술이 아니라, 조직의 제도로 뒷받침되어야 할 일하는 방식입니다."

소수 정예·탑다운 확산 전략, 온라인 환경의 퍼실리테이션, 삼성전자 도입 사례까지 함께 짚어요. 다음 편은 시리즈의 대미 '존재(Existence)' 편입니다. 기대해 주세요!